成功的(de)(de)CFO能夠非(fei)常(chang)出色的(de)(de)開(kai)展(zhan)分析工作，讓數(shu)字(zi)開(kai)口說話。從財務(wu)數(shu)據(ju)出發，向董事(shi)(shi)會(hui)解釋企業的(de)(de)長期風險，在(zai)此(ci)基礎上(shang)提(ti)出方案，以此(ci)影響董事(shi)(shi)會(hui)的(de)(de)決(jue)策。CFO的(de)(de)這些(xie)工作，相當于讓董事(shi)(shi)會(hui)理(li)解企業現(xian)在(zai)在(zai)航程中的(de)(de)開(kai)到那個點上(shang)，有哪(na)些(xie)問題，企業將要走向怎樣的(de)(de)征(zheng)途。

    在(zai)這個(ge)環(huan)節中，董事會(hui)要追求業績，通常會(hui)非(fei)常積極地(di)去(qu)促進企(qi)業成長，這樣積極發展的(de)戰(zhan)略當然會(hui)給企(qi)業帶來巨大的(de)風(feng)險。而CFO是財務部(bu)的(de)掌門人(ren)，“嚴謹(jin)和保守”是必須具備(bei)的(de)態(tai)度，如何協調(diao)這種(zhong)矛盾(dun)，就考(kao)驗一個(ge)CFO的(de)智慧(hui)和勇(yong)氣。

　　“CFO當然是企業(ye)的(de)財務(wu)專家，但同時也是推(tui)動(dong)企業(ye)長期發展的(de)一份子。”查爾斯表(biao)示，CFO要更加細致(zhi)地(di)做好財務(wu)工作，嚴謹分析財務(wu)數據，從財務(wu)的(de)角(jiao)度(du)考量公司的(de)發展戰(zhan)略，更好地(di)輔佐CEO進行戰(zhan)略決策。

　　公司的(de)治理需要(yao)戰略專家(jia)

　　公司(si)(si)的治理是(shi)一個由上(shang)而下的過程，核心在于公司(si)(si)本身的經(jing)營和管理問題(ti)，這(zhe)其中，董事會職能(neng)的強化(hua)是(shi)重(zhong)中之重(zhong)。

　　在采訪(fang)中(zhong)(zhong)，查爾斯以蘇(su)格蘭皇(huang)家銀行(下(xia)稱RBS)作為(wei)例(li)子，這個國際(ji)金(jin)融巨擘在2008年以虧(kui)241億英鎊(約(yue)343億美(mei)元)創出(chu)英國企業最(zui)大(da)虧(kui)損紀錄，其中(zhong)(zhong)很重要的(de)(de)(de)原因即是公司本(ben)身的(de)(de)(de)經(jing)驗和(he)管理(li)出(chu)現了問題。當時的(de)(de)(de)RBS幾乎是以CEO弗雷德爵士(shi)為(wei)中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)，董(dong)事會(hui)大(da)多(duo)時候都聽任于他。而(er)整(zheng)個董(dong)事會(hui)缺乏獨(du)立的(de)(de)(de)信息(xi)來源，對公司的(de)(de)(de)現狀不(bu)(bu)甚了解，無(wu)法證實公司的(de)(de)(de)治理(li)水準，這樣，致使弗雷德爵士(shi)一人獨(du)大(da)，未受(shou)到有(you)(you)效(xiao)的(de)(de)(de)監督(du)。在實際(ji)決策中(zhong)(zhong)，也無(wu)法做出(chu)最(zui)有(you)(you)利公司長遠發展和(he)股東利益的(de)(de)(de)決策。在金(jin)融危機背景下(xia)，RBS的(de)(de)(de)這種放任自流的(de)(de)(de)監管、只關心(xin)(xin)獎金(jin)而(er)不(bu)(bu)對公司長遠利益負責的(de)(de)(de)薪酬體系加速(su)了它的(de)(de)(de)隕落。

　　“從這(zhe)輪經濟危(wei)機看，有(you)一(yi)點是(shi)非常明顯，很(hen)多企(qi)業的(de)(de)董(dong)事會(hui)并不(bu)清(qing)楚(chu)自己(ji)(ji)的(de)(de)商業模式，也不(bu)知道自己(ji)(ji)企(qi)業是(shi)如(ru)何(he)賺錢(qian)。更(geng)不(bu)了解自己(ji)(ji)企(qi)業所涉及的(de)(de)領(ling)域。這(zhe)種狀況是(shi)不(bu)可(ke)取的(de)(de)，董(dong)事會(hui)必須對公(gong)司的(de)(de)這(zhe)些(xie)情況了如(ru)指掌，對所涉及的(de)(de)風險進行有(you)效監督。”

　　除(chu)此之外(wai)，查(cha)爾斯強調(diao)，企業建設非(fei)常有效(xiao)的薪(xin)酬制度至關重要(yao)，尤其對于(yu)金融(rong)行業。

　　“很(hen)多金(jin)融行業的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)體(ti)系是(shi)不合理的(de)，尤其(qi)是(shi)董事(shi)的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)制度，往往只(zhi)關注一(yi)(yi)些短期(qi)業績，這樣(yang)很(hen)容易激(ji)發一(yi)(yi)些錯誤行為的(de)發生(sheng)。好(hao)的(de)企業一(yi)(yi)定會采取一(yi)(yi)切措施來確保薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)機構能按(an)照大家的(de)期(qi)望來運作。員工的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)能與(yu)期(qi)望值相符合，公司上(shang)上(shang)下下在(zai)行為處事(shi)上(shang)也符合董事(shi)會的(de)期(qi)望。”

　　在公司的治理中，財務部門的咽喉地位，使它能夠及時發現一些問題，因此CFO需要幫助董事會看清企業在向前發展中取得怎樣的進展，需要解決什么問題，還要及時向董事會反應，商討解決辦法。在采訪中，查爾斯說CFO在公司監管和治理上可做很多具體的工作，比如建設業務情報系統，每個月進行一次審查，防止一些重大的違紀情況的發生，同時提升公司的整個合規水平及企業上上下下的員工水準。