2009年(nian)11月11日，全球最大(da)的管理會計師組織——CIMA(皇(huang)家特許管理會計師公會)在上海舉行90周年(nian)慶(qing)典(dian)。這是CIMA90周年(nian)全球慶(qing)典(dian)的最后一(yi)站。CIMA全球總(zong)裁(cai)查爾斯•迪利(CharlesTilley)出席了慶(qing)典(dian)。

　　CIMA倡(chang)導的(de)“財(cai)(cai)務(wu)支持企(qi)業(ye)戰略，戰略融于(yu)財(cai)(cai)務(wu)管理(li)(li)”的(de)理(li)(li)念在世界(jie)范圍內傳播開。在公司治理(li)(li)上，董(dong)事會作為企(qi)業(ye)戰略的(de)制定者，至上而下領導著包括財(cai)(cai)務(wu)部(bu)門(men)(men)在內的(de)各個部(bu)門(men)(men)；同時，財(cai)(cai)務(wu)部(bu)門(men)(men)又以自己的(de)特(te)殊性和重(zhong)要反過(guo)來性影響(xiang)(xiang)著董(dong)事會決策。所以，財(cai)(cai)務(wu)部(bu)門(men)(men)既(ji)是(shi)執行部(bu)門(men)(men)，又是(shi)控制部(bu)門(men)(men)。CFO是(shi)財(cai)(cai)務(wu)管理(li)(li)的(de)核心，是(shi)財(cai)(cai)務(wu)部(bu)門(men)(men)與董(dong)事會信息(xi)交換的(de)紐(niu)帶，重(zhong)要性可(ke)想而知。那么，這其中CFO應該如何作為，以切實有效(xiao)的(de)影響(xiang)(xiang)董(dong)事會做出決策，幫(bang)助董(dong)事會治理(li)(li)？

　　本刊(kan)記者就此(ci)采(cai)訪了查爾斯•迪利(li)，這位對于董事會治理有著深刻見解的(de)CEO。

　　財務(wu)控制支撐董(dong)事會治理

　　“董事(shi)(shi)會歸根到底(di)是(shi)(shi)要(yao)實現企業(ye)的(de)(de)愿景。”查爾斯•迪利(li)用(yong)這(zhe)句話(hua)來歸納董事(shi)(shi)會的(de)(de)責任。顯然(ran)，在任何(he)(he)企業(ye)中，董事(shi)(shi)和董事(shi)(shi)會最關心(xin)的(de)(de)是(shi)(shi)公(gong)司(si)的(de)(de)業(ye)績，它要(yao)知(zhi)道公(gong)司(si)是(shi)(shi)通過何(he)(he)種手段(duan)在賺錢(qian)，以及賺錢(qian)的(de)(de)風(feng)險。而(er)且這(zhe)種業(ye)績不是(shi)(shi)著眼于當(dang)前(qian)一時(shi)，董事(shi)(shi)會的(de)(de)關鍵作用(yong)是(shi)(shi)確(que)保(bao)企業(ye)可以實現長期的(de)(de)、持續性的(de)(de)發展。

　　要(yao)確保企業(ye)獲得長期的(de)(de)成功，董事會首先要(yao)非(fei)常(chang)明(ming)白自己的(de)(de)商業(ye)模式，已經本企業(ye)所涉及的(de)(de)領域(yu)。即企業(ye)不僅要(yao)了解自己的(de)(de)內(nei)部結(jie)構(gou)，更要(yao)清楚自身面(mian)臨的(de)(de)外部環境(jing)。因為內(nei)部結(jie)構(gou)在一(yi)定時間內(nei)相對穩(wen)定，但外部環境(jing)是瞬息萬變(bian)的(de)(de)。就拿目(mu)前的(de)(de)情況看：科(ke)技的(de)(de)發(fa)展(zhan)，金融危機的(de)(de)影(ying)響，一(yi)些政策的(de)(de)出(chu)(chu)現(xian)，各國(guo)貿易環境(jing)的(de)(de)改變(bian)等等，不一(yi)而(er)足。董事會要(yao)及時對這些外部變(bian)化作出(chu)(chu)反應(ying)，根據自己的(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略來調整有關決策，提出(chu)(chu)應(ying)對方案。

　　除了(le)是(shi)(shi)決策者(zhe)，董(dong)事(shi)會還是(shi)(shi)監(jian)(jian)督(du)(du)者(zhe)，需要監(jian)(jian)督(du)(du)企(qi)業(ye)戰略(lve)(lve)的實(shi)施情況(kuang)、企(qi)業(ye)風險尤(you)其是(shi)(shi)對戰略(lve)(lve)風險的管(guan)理情況(kuang)。“很多企(qi)業(ye)在監(jian)(jian)督(du)(du)風險管(guan)理和戰略(lve)(lve)實(shi)施上有很多不足”，查爾斯(si)•迪利告(gao)訴記者(zhe)，“但(dan)很多企(qi)業(ye)，比如一些銀行在監(jian)(jian)督(du)(du)方面(mian)就做得很棒，給(gei)我們提(ti)供(gong)了(le)可供(gong)借鑒的經驗”。

　　這種(zhong)監督和控(kong)制(zhi)，很大(da)一(yi)部分要靠財(cai)(cai)務(wu)部門(men)予以技術支持。財(cai)(cai)務(wu)的(de)控(kong)制(zhi)是最好的(de)控(kong)制(zhi)，財(cai)(cai)務(wu)部門(men)通過它(ta)的(de)技術手(shou)段——提供準確的(de)財(cai)(cai)務(wu)數據，來影響和幫助董(dong)事(shi)會(hui)的(de)決策和管(guan)理。

　　CFO推(tui)動企業長期發展

　　自己便是CEO的查爾斯，覺得工作上與CFO的默契配合相當重要。“一個成功的CFO應該是企業CEO的合作伙伴和親密戰友”。CFO要從傳統的會計、核算等細致繁瑣的工作中解放出來，轉變視角，改換思考問題的方法和思路，既要管理好自己的財務團隊，同時要和董事會共事，從董事會的角度，從公司的“愿景”出發，去思考問題和解決問題。