由于總公司是大企業，不但要講究經濟效益，還要承擔社會責任、環境效益和可持續發展重任，并且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標準高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風險點可能有：
　　負債高結構不合理，利息負擔重；交際應酬費用居高不下；辦公經費浪費嚴重；公車私用普遍；廣告費用華而不實；普調工資和福利；違反上市公司有關關聯交易的規定，客觀上造成利潤轉移，構成對股東權益的損害，導致股東對高管人員的民事訴訟賠償；差旅費用增加；壞賬費用驚人；會務費有增無減；虛計修理費、未按法規合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性；審計稽核紀檢走馬觀花，未能及時發現財務問題而造成的損失；擅自變更合同文本涉及權利義務條款導致訴訟賠償損失；資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當造成資金效益損失；科技開發計劃項目管理不當造成科技資源不能優化配置；科技費用失控；技術轉讓不當造成核心技術流失；科技費用支出缺乏依據；科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導致核算不真實；科技開發費用挪用或非科技費用列入科技開發費用；科技收支未完整記錄；信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當、信息授權不當、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失；期間費用指標分配不當導致資源配置不合理；舞弊虛假導致虛設費用；擅自提價導致市場份額丟失；賒銷導致應收賬款不能及時收回；油氣發出不符合規定；截流虛增收人、多計少計應收賬款、入賬錯誤；資金短缺不能滿足生產經營需要；資金冗余或債務結構不合理造成資金成本過大；資金調度不科學，出現資金鏈條斷裂；資產負債率過高導致償債風險；資金擠占挪用管理不當導致資金流失等。
　　總之，分公司在成本管理中要根據價值工程理論、全面預算模式和重要性原則，適時相機選擇低成本戰略、差異戰略和集中戰略，運用計劃成本、定額成本、預算成本、作業成本、目標成本和標準成本等多種方法，節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當然對于那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經營戰略戰術決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進行一般性管理即可。
　　在對分公司成本費用進行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當；不能準確把握成本費用的內容分類；缺乏對成本費用增減變換動因分析；缺乏對企業經營管理活動的關注；忽視企業發展戰略對成本費用的影響；成本費用分析缺乏與責任成本管理的結合；過高地估計成本費用預算指標的作用；忽視會計政策對成本費用計算的影響；忽視特殊業務對成本費用變化的影響。