5、項目融資目標。項目可行性研究的資金安排計劃就是項目的融資目標，包括融資金額和時間結點。
　　6、費用控制目標。包括項目的三項費用：財務費用、管理費用和銷售費用。
　三、項目目標實施過程管理審計
　　根據開發項目的目標體系，按照各職能和各時間段確立具體責任人在具體工作階段的工作目標。項目目標制訂并落實到各責任人后，各責任人就圍繞各自的目標開展工作，在出現各分目標矛盾需相互協調時，應以組織的共同愿景、總體目標來統一。
　　企業內審應定期對投資項目目標實施過程，圍繞以下幾方面開展審計工作：
　　1、了解項目年度目標或遠期目標劃分為階段工作目標和目標預測的情況。每個階段各責任人應按照PDCA（計劃——做——檢查——行動）循環，檢查自己的工作對完成分目標有什么貢獻，并在此基礎上預測各分目標及總目標的可能完成情況。尋找項目總體目標或分目標要求的行為與當前行為之間的差距，尋找工作努力的重點，把精力集中于解決主要矛盾。審計人員應把握各責任人對項目目標的掌握和了解程度，審查他們每階段目標和對下階段預測的合理性，提出預警意見。
　　2、發現偏差，立刻督促項目管理組織進行診斷，予以糾正。在定期的項目管理審計中，若發現當前的工作可能影響分目標的完成、從而影響到項目總體目標的完成，就必須立刻督促項目管理組織探尋量化的差異是什么、對目標影響大小等問題，并提出糾正行動方案。對偏差的診斷不是立足于發掘原因（當然找原因也是需要的），主要立足點在于分析對目標的影響。
　　3、對項目目標調整的審查應是項目實施過程管理審計的重點。既要允許項目管理組織根據實際情況、依據企業變化管理的思路在必要的情況下調整工作目標，又要防止項目組夸大客觀事實、隨意調整項目目標。在實際工作中，要把握調整目標的程序性、出現偏差對目標的關聯性以及項目責任人員的主觀努力性。
　　4、實施有效的評估。階段性對各分目標完成情況進行評估，傳統上一般主要針對“完成與否”的問題進行簡單化考察，再加上對“客觀原因”的酌情評定。這種做法一方面可能挫傷一些人的積極性，如有的目標確因不可抗力造成無法完成而影響了對責任人的評估；另一方面也助長了評估人員主觀評定的風氣，使評估失去客觀基礎。
　　項目管理審計要實現有效的評估應主要集中于實際績效與目標的偏差，分析產生偏差的原因。管理審計內容分兩個方面：一是量化的目標完成效果，這方面的審查比較客觀；二是審查責任人對偏差產生后的應對措施，以及建立糾正行動方案的合理性，即評估責任人應對變化的能力。因為一成不變的目標是不可能的，房地產開發項目實施過程面對的是多因素變化的環境，只有能夠準確把握變化、具有積極采取糾正行動能力的責任人，才有可能實現項目的總體目標。