隨著企業將注意力(li)從應(ying)對危(wei)機轉向努力(li)從復蘇中最(zui)大限度地受益，首席財務官必須(xu)把握重點。

　　信(xin)貸危機(ji)以及其對(dui)實體經(jing)濟的(de)(de)沖擊將(jiang)首席(xi)財務官推到了(le)前(qian)臺(tai)，他們要實施(shi)應(ying)急措施(shi)以幫助企(qi)業(ye)渡過(guo)衰退期。如今(jin)，隨著復蘇(su)的(de)(de)可能性似(si)乎有所增大，首席(xi)財務官的(de)(de)任務或許將(jiang)更加復雜。即便對(dui)于(yu)那些企(qi)業(ye)沒(mei)有受到危機(ji)非常嚴重(zhong)影響的(de)(de)首席(xi)財務官來說(shuo)，未(wei)來仍存在大量的(de)(de)不確定性，而且信(xin)貸依(yi)然吃緊。資本和管(guan)理時(shi)間只能用于(yu)幾項相(xiang)對(dui)重(zhong)大的(de)(de)舉措，并應(ying)重(zhong)新(xin)評估與每次機(ji)遇相(xiang)伴(ban)的(de)(de)風(feng)險。

　　因此，對于推動管(guan)理團(tuan)隊思考這些機(ji)(ji)遇，并冷靜客觀(guan)地看待(dai)追逐這些機(ji)(ji)遇帶來的成(cheng)本、收益(yi)以(yi)及風險，首席財(cai)務(wu)官(guan)的判斷至關重要。我(wo)們認為，所有(you)首席財(cai)務(wu)官(guan)及其高管(guan)同事都(dou)應(ying)在復(fu)蘇來臨之時問(wen)問(wen)自己(ji)以(yi)下10個(ge)問(wen)題。請閱讀(du)下列(lie)問(wen)題，并告訴我(wo)們，您認為首席財(cai)務(wu)官(guan)在走(zou)出危機(ji)(ji)時應(ying)該優先把握哪些工作？

　　1. 復蘇將采取何種形式？

　　即使最壞的(de)(de)(de)(de)情形已經(jing)過去——盡(jin)管(guan)我們(men)對此并(bing)不(bu)(bu)能保證——但對于復(fu)蘇(su)的(de)(de)(de)(de)性質和(he)(he)速度仍存在很大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)確定性。12到18個月的(de)(de)(de)(de)穩步(bu)復(fu)蘇(su)，與（比如說(shuo)）持續5年(nian)的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)溫不(bu)(bu)火(huo)的(de)(de)(de)(de)復(fu)蘇(su)（或(huo)(huo)者還(huan)會重新跌回蕭(xiao)條），二者所帶來的(de)(de)(de)(de)挑戰大(da)(da)不(bu)(bu)相同。您認為工資和(he)(he)價格通漲、高失(shi)業率(lv)、國際貿易疲軟(ruan)或(huo)(huo)者外(wai)匯價值大(da)(da)幅波動(dong)的(de)(de)(de)(de)可能性有多大(da)(da)？另外(wai)，如果(guo)數年(nian)來過高的(de)(de)(de)(de)杠桿比率(lv)膨脹了需求(qiu)和(he)(he)盈利(li)水平，進而導致了崩潰，首席財(cai)務官必須幫助經(jing)理們(men)了解(jie)，危機完(wan)全過去之(zhi)后，他們(men)應預期的(de)(de)(de)(de)正常狀態是(shi)什么樣(yang)子，并(bing)幫助他們(men)設(she)定恰(qia)當的(de)(de)(de)(de)業績目標(biao)1。

　　2. 您是(shi)否(fou)進行了充分的重組？

　　經(jing)濟疲軟(ruan)使得實施不(bu)受(shou)歡迎(ying)的運營變(bian)革和剝離的難度有所減小(xiao)：企業(ye)對供(gong)應商(shang)的影響加(jia)大，工會(hui)和監管部門更(geng)加(jia)合作，雇員(yuan)也理(li)解變(bian)革的需求。當經(jing)濟走強時，這些優勢會(hui)迅速消(xiao)失。首席財務(wu)官應敦促(cu)其高管同事審(shen)視了解一(yi)下還需要(yao)進行多少重組工作，才能(neng)確保企業(ye)中(zhong)期的成(cheng)本(ben)地位。

　　3. 您(nin)的供(gong)應鏈是否足夠靈活(huo)？

　　2008年(nian)的(de)關鍵問題是(shi)(shi)，如果經濟(ji)低(di)迷比預期更糟糕(gao)的(de)話，情(qing)況(kuang)會(hui)怎樣(yang)。而2009年(nian)值(zhi)得(de)思考的(de)問題是(shi)(shi)，如果出現意外(wai)的(de)利好消息，情(qing)況(kuang)會(hui)怎么樣(yang)。極度削減成本(ben)(ben)及運營資本(ben)(ben)會(hui)讓(rang)許多企業無法應對需求(qiu)的(de)迅速恢復(fu)。在不重新提高成本(ben)(ben)或者降低(di)產品質量的(de)情(qing)況(kuang)下，他們能否應對？如果不能的(de)話，首席財(cai)務官(guan)就(jiu)應該(gai)考慮一下其企業是(shi)(shi)不是(shi)(shi)把供應鏈繃得(de)有點(dian)太(tai)緊、太(tai)單(dan)薄了(le)。

　　4. 您是否(fou)有一份收購(gou)目(mu)標清單(dan)？

　　到目前(qian)為止，這(zhe)場危機(ji)似乎(hu)印證了以前(qian)危機(ji)的(de)(de)(de)經驗(yan)：股市(shi)估值復蘇的(de)(de)(de)速度(du)遠快于(yu)經濟基本面2。那些有(you)收購(gou)的(de)(de)(de)想(xiang)法(fa)但想(xiang)等待明確的(de)(de)(de)復蘇證據出現后才著手進行有(you)吸引(yin)力(li)交易的(de)(de)(de)企業(ye)會發現，自己被(bei)準備得更(geng)充分的(de)(de)(de)競爭對手占了先機(ji)，在(zai)估值反彈時，完(wan)全錯失了良機(ji)。

　　5. 您是否(fou)應重啟與潛(qian)在(zai)聯盟合作伙(huo)伴(ban)的對(dui)話？

　　去(qu)年(nian)，許(xu)多企業(ye)擱置(zhi)了(le)有關戰略聯盟以(yi)及(ji)合資計(ji)劃(hua)的(de)討論。今年(nian)，如果這些交易(yi)的(de)基本(ben)依(yi)據(ju)依(yi)然成(cheng)立的(de)話，許(xu)多潛在的(de)合作伙(huo)伴開始發(fa)現達成(cheng)交易(yi)的(de)壓力加(jia)大(da)。此外，從衰退中走過(guo)來處(chu)于(yu)不利競爭地位的(de)企業(ye)，能夠通(tong)過(guo)與處(chu)于(yu)同樣不利地位的(de)企業(ye)合資而找(zhao)到迅速(su)有效的(de)解決辦(ban)法。

　　6. 您是(shi)否準備剝離新出現的業績(ji)不佳的業務？

　　業務(wu)組合規(gui)劃中容不得多愁(chou)善(shan)感。經濟(ji)低迷從根本上改(gai)變了許多行業，曾經效(xiao)益良好(hao)的(de)業務(wu)單元經過危機后可(ke)(ke)能(neng)處(chu)于(yu)(yu)弱勢競(jing)爭地(di)位，現在就(jiu)加以剝離，可(ke)(ke)能(neng)要好(hao)于(yu)(yu)利(li)用下一個經濟(ji)周(zhou)期來竭力補救。收(shou)購者會隨(sui)著市場復蘇而出現，企業則可(ke)(ke)以騰出現金用于(yu)(yu)其(qi)他(ta)的(de)機會。

　　7. 您是否已備好局(ju)勢好轉后所需的資金(jin)？

　　增長需(xu)(xu)要(yao)資(zi)本。企(qi)業也許(xu)需(xu)(xu)要(yao)更多的(de)運營資(zi)本，或(huo)者必須為更多產(chan)品的(de)開發、分(fen)銷(xiao)(xiao)渠道以(yi)及營銷(xiao)(xiao)活動或(huo)者新(xin)業務(wu)的(de)收購提(ti)(ti)供資(zi)金(jin)。信貸(dai)和(he)股權成(cheng)為稀(xi)缺資(zi)源，新(xin)的(de)融(rong)資(zi)可能(neng)不夠及時(shi)，難以(yi)支持市場的(de)完全復(fu)蘇。為了為增長提(ti)(ti)供資(zi)金(jin)，首(shou)席財務(wu)官應準備(bei)一份作戰計(ji)劃，包括(kuo)如何配置在必要(yao)時(shi)可以(yi)激活的(de)新(xin)股權、債券和(he)新(xin)債務(wu)。在危機的(de)波動性和(he)不確(que)定性為貨幣(bi)帶(dai)來壓力的(de)國家中，首(shou)席財務(wu)官應了解(jie)復(fu)蘇會對(dui)募(mu)集資(zi)本的(de)能(neng)力產(chan)生何種影響。

　　8. 您是(shi)否已(yi)經利用眼下買方市場的良(liang)機來獲得人才(cai)和其他(ta)資源？

　　在(zai)衰退時期，多數企(qi)業致力于(yu)削(xue)減成(cheng)本(ben)，包括削(xue)減人(ren)員(yuan)、非必(bi)需的(de)(de)營(ying)(ying)銷開支(zhi)、研(yan)(yan)發(fa)、產品(pin)開發(fa)以及(ji)資(zi)(zi)本(ben)支(zhi)出。但是(shi)，所有這些項(xiang)目的(de)(de)成(cheng)本(ben)目前都是(shi)10年來(lai)(lai)最低的(de)(de)，雇傭新的(de)(de)金融專(zhuan)業人(ren)士更是(shi)如此。對于(yu)以前低迷期的(de)(de)研(yan)(yan)究表明，未來(lai)(lai)的(de)(de)成(cheng)功者就是(shi)那些當下在(zai)人(ren)才、營(ying)(ying)銷、研(yan)(yan)發(fa)和資(zi)(zi)本(ben)支(zhi)出方面已做(zuo)非常大投資(zi)(zi)的(de)(de)敢(gan)為(wei)者。

　　9. 您是否清(qing)楚復蘇(su)可能帶來何種風(feng)險？

　　風(feng)(feng)險管(guan)理和(he)應急規(gui)劃(hua)通常更善(shan)于揭示日常問題，而不(bu)是預測重(zhong)大(da)(da)變(bian)動(dong)。而經濟好轉可(ke)以帶來許(xu)多結構性變(bian)化，有些變(bian)化相對容易預測，并具有長(chang)遠的影響。例如，您在(zai)多大(da)(da)程度(du)上了(le)解您的企業所面臨的貨幣及商(shang)(shang)品價格大(da)(da)幅(fu)變(bian)動(dong)的風(feng)(feng)險？您是否知道(dao)(dao)渠(qu)道(dao)(dao)、客(ke)戶以及供應商(shang)(shang)的健康狀況可(ke)能帶來重(zhong)大(da)(da)結構變(bian)革(ge)，或您的企業是否做好了(le)準(zhun)備(bei)應對復蘇過程中可(ke)能繼續存在(zai)的大(da)(da)幅(fu)度(du)波動(dong)？

　　10. 您能(neng)否讓投資(zi)者接受您的復蘇計(ji)劃？

　　有太多企業對低迷(mi)沒有做好(hao)準備，缺(que)乏(fa)與投資者溝(gou)通的明(ming)確(que)計(ji)劃(hua)，對分析師提出的困難問題(ti)也沒有給(gei)出令人信服的解答。當有人問您如何利(li)用這一好(hao)轉勢頭時，切(qie)忌無言(yan)以對。

　　一兩個成為現實的(de)大(da)手筆想法，要比一大(da)堆未付(fu)諸實施的(de)主(zhu)意有價值(zhi)得多(duo)。思考周(zhou)密(mi)的(de)首席財務官會(hui)(hui)捫心自問：哪(na)些行動計劃組合在一起(qi)會(hui)(hui)產生最(zui)大(da)的(de)回報，然后，調(diao)動大(da)量(liang)的(de)時(shi)間、資本和資源，全力以赴，取(qu)而勝(sheng)之。